Työpäällikkö Mikko Hylelle on muodostunut parinkymmenen vuoden aikana työmaan johtamisesta selkeä käsityksensä. Yksi perusajatus on se, että ongelmien ilmaantuessa on kuunneltava kaikkia ja sitten toimittava – nopeasti.

Hyle ehti kokea ”vanhan ajan” johtajuutta aloitettuaan jo 14-vuotiaana rakennusliikkeen varastomiehenä. Murros johtamiseen tuli 2000-luvun alussa lähinnä alihankintakulttuurin myötä. Tuloksena oli joustavampaa, mutta samalla epämääräisempää, pyöreämpää johtamista.

”1990-luvulla esimiehinäni oli perinteisiä vastaavia ja kasvuympäristöni hierarkkinen. Pomo seurasi, että kahvitauot aloitettiin 9.00 ja 20 minuutin päästä pilli soi. Vieläkin löytyy jyrääjiä…”

Työnjohtajat tarvitsevat tukea

Hylen hankkeet ovat olleet korjausrakentamista, johon NHK Rakennus Oy on erikoistunut. Viimeiset kahdeksan vuotta hänen vastuullaan on ollut putkiremontteja.

”Jotta työpäällikön tehtävät voi onnistuneesti hoitaa, on vastuu neljästä putkityömaasta maksimi. Jos niitä on enemmän, työ ei ole sitä työpäällikön hommaa ja vastuunkantaminen on mahdotonta. Hommat ovat silloin hallinnollisia: paperien lukemista ja laskutuksen pyörittämistä.”

Hänestä on selvää, että työnjohtajat tarvitsevat paljon tukea, ja siihen perustuu hänen johtamistyylinsä.

”Minulla on pitkä vastaavan työnjohtajan tausta ja haluan olla lähellä heitä. Rakentamisessa vastaavan työ on sitä parasta, mutta samalla myös vaikeinta. On paljossa vaikuttajana, mutta raskautta tuo se, että kate hävitään tai voitetaan työmaalla. Työasiat menevät helposti aina uniin saakka.”

Mikko Hylen tuen osana on kiinteä yhteydenpito kaikkiin työnjohtajiin. Päivä viikossa on varattu neljästä työmaasta kunkin asioille. Hän käy joka työmaalla kahdesti viikossa.

”Sen voivat alaiseni kokea rasitteeksikin, mutta se on minun tapani. Pyrin käymään jokaisen vastaavan kanssa kerran viikossa lounaalla. Silloin puntaroidaan muutakin kuin kiireisimpiä työasioita. Siitä syntyy yhteisöllisyyttä.”

Aliurakoitsijat ruotuun monikanavakeinoin!

Rakennushankkeiden ongelmat liittyvät jaettuja urakoita käyttäessä usein aliurakoitsijoihin. Heihin vaikuttaa parhaiten ’monikanavapainostus’.

”Jos vastaava ainoana soittelee niiden perään, niin nehän tottuvat siihen. Kuultuani työnjohtajalta vaikeuksista soitan herkästi aliurakoitsijan pomolle, mutta vasta sovittuani ensin vastaavani kanssa. Kun alihankkija saa hälytystä monelta taholta, niin kyllä hän lähtee työmaalle katsomaan, mikä on ongelmana, ja päästään mukavasti eteenpäin”, tietää Hyle.

Hänen tavoitteenaan on tehdä samojen aliurakoitsijoiden kanssa pitkäjänteisesti yhteistyötä. Se tarkoittaa käytännössä sitä, että urakat myös tarjotaan yhdessä muutaman alihankkijan kanssa. Jotta aliurakoitsijat tekevät työnsä innolla, heidänkin pitää saada palkkansa ja hyvin hoidetusta työstä myös hyvä kate.

”Korjausrakentamisessa vaikeuksia alihankkijoiden kanssa esiintyy varsinkin niissä töissä, joissa palkat ovat pieniä. Hinnalla kilpailuttaminen ei paranna kumppanuutta, mutta jatkuvuudella voidaan paikata monia haavoja, joita tiukka hinnoittelu aiheuttaa. Varsinkin talotekniikka-asentajat ovat avainasemassa putkiremontin onnistumisessa, ja heidät pitää tuntea erityisen hyvin.”

Vain kahdensuuntainen vaikuttaminen toimii

Työmailta Mikko Hyle katsoo saaneensa käytännössä kaikki opit henkilöjohtamiseensa. Toki sitä varten sai opiskeluaikana koulutusta, mutta teorioita.

”Joku olisi voinut sanoa opiskelun ensimmäisenä päivänä, että opetamme teille paljon asioita, mutta ilman henkilöjohtamistaitoja koulujen opeilla yksinään et tee mitään. Työnjohtajan pitää ratkaista ongelmat tässä ja nyt – reaaliajassa.”

Yksi työnjohtajan tärkeistä tehtävistä on saada työntekijät innostumaan työstään. Sitä helpottaa, jos työntekijä huomaa, että hänen työtään arvostetaan.

”Siksi ei tule johtaa pomottamalla, vaan yhdessä miettimällä ja perustelemalla. Hierarkkinen johtaminen ei enää toimi. Nykyisin yhteistyö vaatii kahdensuuntaista ajatusten vaihtoa, sillä kokenutkaan työnjohtaja ei voi kaikesta kaikkea tietää. Henkilöjohtaminen on refleksilaji, jossa pitää laittaa oma persoonsa jatkuvasti likoon.”

Kun virheitä syntyy, Hylellä on oma konsepti kriisipesäkkeen purkamiseen. Suurissakin ongelmissa kun on lähes aina kysymys väärinymmärryksestä.

”Rauhoitetaan ensin tilanne! Pidetään vaikka lounastauko, otetaan mukaan pari kuvaa, ja jutellaan. Tärkeää on, että kaikki saavat puhua. Rauhallisesti pohtimalla päästään eteenpäin. Ulkomaalaisille epäonnistumisesta puhuminen on hiukan vaikeampaa, koska he ovat yleensä tottuneet hierarkkisempaan työympäristöön.”

Henkilöjohtamiseen opit kokemuksien kautta

Putkiremontin kalleudesta kaikki ovat yhtä mieltä, myös Mikko Hyle. Korjausrakentaminen on valitettavasti hankalin kenttä keksiä innovaatioita. Työmaiden tilan­ahtaus sekä tilojen monimuotoisuus rajoittavat esimerkiksi valmisrakenteiden käyttöä.

”Ymmärrän hyvin uudisrakentamisessa niiden tuomat edut. Korjausrakentamisessa pieninä päänavauksina voi pitää putkielementtejä, mutta eipä ole samanlaisia yhdelläkään työmaalla eteen sattunut.”

Työmenetelmien kehittäminen pitkäjänteisesti on hyvä tie tuottavuuden parantamiseen, ja se tapahtuu kumppanuuksien kautta. Tuloksena on hidasta oppimista, ei mitään kehitysloikkia.

”Alihankkijahinnoista saadaan viiden prosentin säästöt, kun kaikki työmaalla tuntevat toisensa. Kilpailu-urakoissa on enemmän hyötyä kumppanuudesta kuin vinguttamisesta. Kun aliurakoitsijat tietävät tarjoustaan laskiessaan, keitä muita työmaalla toimii, eivät he jätä riskivaroja.”

Projektinjohtamisen oppeja diplomi-insinööri Mikko Hyle täydensi hankkiessaan Työpäällikkö FISE -pätevyyden, mutta henkilöjohtaminen on vaatinut muutakin, nimittäin monien hankalien tilanteiden antamaa kokemusta.

”Työmaalla johtamisen opetteleminen on henkisesti paljon kovempaa kuin kurssikirjojen lukeminen. Kyllä se närästää, kun joutuu kamppailemaan omien ajatustensa kanssa, miksi kaverit eivät tee, niin kuin on sovittu. Kivinen on ollut henkilöjohtamisen tie!” ■